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生管未来工作方向及思路



顶新国际集团
广州顶益国际食品有限公司

生管部未来工作思路探讨
组织管理目标
Confucius: “ Ensure that those who are near are pleased and those far away are attracted. ”

子 曰: “近者说,远者来” 近者说,远者来” 近者说 广 广州顶益生管部 付金浪 二00一年二月十六日 00一年二月十六日





管理, 就是在特定的环境下, 管理 , 就是在特定的环境下 , 对组织所拥有的资源进行有效 的计划、组织、领导和控制,以便达成既定的组织目标的过程。 的计划、 组织 、领导和控制, 以便达成既定的组织目标的过程。 做为生产部门的计划中枢---生管部, ---生管部 做为生产部门的计划中枢 ---生管部 , 面临着两个基本经济问 题 : 1、 生产什么与生产多少; 2、 如何生产。 这种选择就是资源 生产什么与生产多少 ; 如何生产 。 最优利用与生产要素的最优配置问题,即如何利用现有资源, 最优利用与生产要素的最优配置问题 , 即如何利用现有资源 , 使 它最大程度转化为产品。 它最大程度转化为产品。

人 机 料 法 环

(Man) (Machine) (Material) (Method) (Environment)

人力资源开发(HRD) 人力资源开发(HRD) 全员参与设备管理(TPM) 全员参与设备管理(TPM) 物料需求计划(MRP) 物料需求计划(MRP) 工业工程(IE) 工业工程(IE) 整理整顿( 整理整顿(5S)

产品 品质 成本 交期 安全 士气

(Product) (Quality) (Cost) (Delivery) (Safety) (Morale)

生管要合理地承担市场与生产连接纽带, 生管要合理地承担市场与生产连接纽带 , 应在低成本均衡生 产的条件下, 及时充分地保证产品需要, 交期( elivery) 产的条件下 , 及时充分地保证产品需要 , 即 ; 交期 ( Delivery ) 与成本 (Cost).

生管的功能:交期( elivery) 一 、 生管的功能:交期(Delivery)+成本 (Cost) 目的: 2、 (一)目的:1、保证出货 2、生产平稳 在保证出货的情况下,使工厂整体运作效益最佳(费用最低) 在保证出货的情况下,使工厂整体运作效益最佳(费用最低) (二)工作内容 1、生产计划系统所需投入

竞争者行为

现有原物料

行销企划量

供应商能力 采购能力 生产 计划

当前生产能力

现有劳动力

成品库存量

运输配送能力

2、工作内容: 工作内容:

企划量确认

库存状况(成品)

制面生产计 划 BOM 物料需求计 划

资源计划

计 划

配套能力需求

库存状况(原物料) 原物料

制造生产排 程

控制

生产能力控制



成 TPM


生产 TQM

计划 划

能力计

二、现存重点问题 1.产品生产交期有时滞后(缺货) 产品生产交期有时滞后(缺货) 企划量总达成偏大或单品项出货量高,造成阶段性缺货。 ① 企划量总达成偏大或单品项出货量高,造成阶段性缺货。 采购原物料因品质不良或到货延期造成停产待料。 ② 采购原物料因品质不良或到货延期造成停产待料。 设备因换产或故障、生产品质等影响产品生产。 ③ 设备因换产或故障、生产品质等影响产品生产。 库区容量及库存成品结构不合理,削弱了仓库调剂功能。 ④ 库区容量及库存成品结构不合理,削弱了仓库调剂功能。 2.库存周转天数偏高 产销配合失调,企划量高,物料进货多,市场销售量少。 ① 产销配合失调,企划量高,物料进货多,市场销售量少。 对市场反应缺乏分析功能及敏感性,造成物料请购控制滞后。 ② 对市场反应缺乏分析功能及敏感性,造成物料请购控制滞后。 市场销货收入未按目标达成。 ③ 市场销货收入未按目标达成。 计划排程不合理,造成采购、生产、出货失调。 ④ 计划排程不合理,造成采购、生产、出货失调。 3.生产可控费用偏高 因阶段性出货、换产、促销品投放导致加班。 ① 因阶段性出货、换产、促销品投放导致加班。

① 为配合市场需求,或未充分利用仓库调剂作用,安排单班生产线数太少, 为配合市场需求,或未充分利用仓库调剂作用,安排单班生产线数太少, 导致水、 电能耗分摊较大。 导致水、汽、电能耗分摊较大。 原物料、产成品运输费、装卸劳务费尚待结构性、策略性下调。 ② 原物料、产成品运输费、装卸劳务费尚待结构性、策略性下调。 4.统计缺乏分析功能 在功能设置上强调绩效统计,弱化绩效分析。 ① 在功能设置上强调绩效统计,弱化绩效分析。 统计人员在专业知识上欠缺分析能力。 ② 统计人员在专业知识上欠缺分析能力。 分析资料原始来源不齐全。 ③ 分析资料原始来源不齐全。

三、完善生管运作理论体系——TOC 约束理论 完善生管运作理论体系——TOC —— (一)名词解释 约束类型分类:资源( 、市场 和法规(Policies)。 约束类型分类:资源(Resources) 市场 ) 市场(Markets)和法规 、 和法规 。 约束:生产过程中必然会出现某些资源负荷过多,成为卡“脖子”的地方, 。 约束:生产过程中必然会出现某些资源负荷过多,成为卡“脖子”的地方,即“约束” 约束” 制造资源分类:一个企业的制造资源就存在约束资源与非约束资源的区别。 制造资源分类:一个企业的制造资源就存在约束资源与非约束资源的区别。 约束资源:所谓“约束资源”指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源, 约束资源:所谓“约束资源”指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源,这一类资源限 制了整个企业生产产品的数量,其余的资源则为非约束资源。要判别一个资源是否为瓶颈, 制了整个企业生产产品的数量,其余的资源则为非约束资源。要判别一个资源是否为瓶颈,应 从资源的实际生产能力与它的生产负荷(或对其的需求量)来考察。 从资源的实际生产能力与它的生产负荷(或对其的需求量)来考察。这里所说的需求量不一定 是市场的需求量,而可能是为保证生产,其它相关资源对该资源的需求量。 是市场的需求量,而可能是为保证生产,其它相关资源对该资源的需求量。 (二)TOC 的管理思想 生产能力小于市场需求的资源,按定义不一定为约束资源。 生产能力小于市场需求的资源,按定义不一定为约束资源。 的管理思想是首选抓“重中之重” 使最严重的制约因素凸现出来,从而从技术上消除了“ TOC 的管理思想是首选抓“重中之重” 使最严重的制约因素凸现出来,从而从技术上消除了“避 , 重就轻”“一刀切”等管理弊病发生的可能。短期的效果是“抓大放小” 长期的效果是大问题, 重就轻” 一刀切”等管理弊病发生的可能。短期的效果是“抓大放小” 长期的效果是大问题, 、 , 小问题都没忽略,而且企业整体水平和管理水平日益提高。经过筛选, 小问题都没忽略,而且企业整体水平和管理水平日益提高。经过筛选,任何企业只应该存在着 少数的约束资源,从而避免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔。 少数的约束资源,从而避免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔。约束资源是动态转 移的,这就给管理者的惰性敲了警钟。 移的,这就给管理者的惰性敲了警钟。

(三)生产模型: 生产模型:
图例说明: 产成品 加工路线 一般工序 瓶颈工序 缓冲环节 控制系统 局部装配 总装配

四 模 建 基 : 于 束 瓶 )制 产 出 计 ( ) 型 立 础 基 约 ( 颈, 订 品 产 划

(五)TOC 理论应用的九条基本原则 未来生产计划保持的基本原则是: 未来生产计划保持的基本原则是: 1、重要的是平衡物流,不是平衡能力。 重要的是平衡物流,不是平衡能力。 2、非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的,而不是由其本身能力决定的。 非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的,而不是由其本身能力决定的。 3、让一项资源充分开动起来与使该项资源带来效益不是同一涵义。 让一项资源充分开动起来与使该项资源带来效益不是同一涵义。 4、瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时,而且是无法补救的。 瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时,而且是无法补救的。 5、想方设法在非瓶颈资源上节约一小时以提高生产率只是一种幻想,非瓶颈资源不应满负荷工作。 想方设法在非瓶颈资源上节约一小时以提高生产率只是一种幻想,非瓶颈资源不应满负荷工作。 6、产量和库存量是由瓶颈资源决定的,为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出,在瓶颈工序和总装配线前应有供缓 产量和库存量是由瓶颈资源决定的,为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出, 冲用的物料储备,瓶颈工序前可用拉式作业,其后可用推式作业。 冲用的物料储备,瓶颈工序前可用拉式作业,其后可用推式作业。 7、传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量。 传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量。 8、批量是根据实际情况动态变化的,而不是固定不变的,加工批量应当是一个变数。 批量是根据实际情况动态变化的,而不是固定不变的,加工批量应当是一个变数。 只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定计划进度的优先级,提前期只是排进度的结果。 9、只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定计划进度的优先级,提前期只是排进度的结果。

、 来 善 点 四 未 改 重 ( ) 产 划 一 生 计
企划量变化 制造换产人力

时段性需求量变化 单项达成差异大 设备换产能力

生产品质

设备运行状况 总达成偏低 人力供应紧张 总达成偏高

影响计划 交期因素

供应时间延长 供应数量短缺 库存容量低 原料品质不良

库存结构不合理

采购周期与品质

库存容量

生产计划工作, 生产计划工作,关系着一个生产系统能否在一段较长时间内发挥其应有作用 的问题,它包括对企业的生产品种进行预测, 的问题,它包括对企业的生产品种进行预测,对人力和物质资源进行合理调整和 使用,达到最有效地生产所需产品,即生产计划要寻求这样的一种生产率, 使用,达到最有效地生产所需产品,即生产计划要寻求这样的一种生产率,它能 满足要求,同时又使因劳动力变动所发生的费用以及存储费均能降到最低限度。 满足要求,同时又使因劳动力变动所发生的费用以及存储费均能降到最低限度。 生产计划工作可以有两种作用,一种是只起消极被动的作用,即企业只是单 生产计划工作可以有两种作用,一种是只起消极被动的作用, 纯地响应和满足对产品的需求;另一种作用是积极主动的作用, 纯地响应和满足对产品的需求;另一种作用是积极主动的作用,亦即积极影响产 品需求量,结合广州顶益的特点,应以响应和满足对产品需求为主。 品需求量,结合广州顶益的特点,应以响应和满足对产品需求为主。在个别时段 可积极影响个别成品需求量。 可积极影响个别成品需求量。 1、增加预测功能 由于广州顶益是一家成熟的公司,华南市场是一个成熟的市场, 由于广州顶益是一家成熟的公司,华南市场是一个成熟的市场,为拟定切 实可行的计划排程,可根据历年销售量及企划量来预测每月生产安排, 实可行的计划排程,可根据历年销售量及企划量来预测每月生产安排,预 测方法有两类:一类是统计方法,它包括数量分析; 测方法有两类:一类是统计方法,它包括数量分析;另一类是主观的或直 觉的判断方法,它主要依靠估计和判断。 觉的判断方法,它主要依靠估计和判断。

2、 2、导入生产计划手法 生产综合计划的目的是确定存储的规模、总的劳动和整个产量,可采用: 生产综合计划的目的是确定存储的规模、总的劳动和整个产量,可采用: 在三月滚动需求的基础上,提高企划量三周滚动需求的精准度,使误差≤5%。 ①在三月滚动需求的基础上,提高企划量三周滚动需求的精准度,使误差≤5%。 ②将产品划分为A、B、C 三类,A 类产品确保供应,C 类产品订单作业,包产包销。 将产品划分为 A 三类, 类产品确保供应, 类产品订单作业,包产包销。 采购周期与批量的修订, ③采购周期与批量的修订,对不同品项采用相应的前置期 设备换产模组化, ④设备换产模组化,提升设备自身的适应能 力。 根据产品A 类特性,制定相应原料库存结构。 ⑤根据产品 A、B、C 类特性,制定相应原料库存结构。 并结合不同时期、不同类型的排程,有针对性地采用互为映证,减少经验排程的盲目性。 并结合不同时期、不同类型的排程,有针对性地采用互为映证,减少经验排程的盲目性。 3、 3、作业计划系统的设计 根据产品和工艺的不同,所有的制造企业都可以划分为V 根据产品和工艺的不同,所有的制造企业都可以划分为 V 型、A 型和 T 型的 种或它们的混合 一 类型,针对食品企业,应根据它大量而连续生产作业的特点,确定出进度表, 类型,针对食品企业,应根据它大量而连续生产作业的特点,确定出进度表,并以此理顺生产能 工作人力、班次,物料到期等约束。 力、工作人力、班次,物料到期等约束。

(二)存货周期 1、 1、存货周转影响因素 周转次数=销货成本/ 期初库存金额+期末库存金额) 周转次数=销货成本/(期初库存金额+期末库存金额)÷2 周转天数=30/ =30/周转次数 周转天数=30/周转次数 因此, 因此,销货成本上升 周转天数下降 库存金额下降 销售成本下降 库存金额上升

周转天数上升

因此,未来方向在提高销货成本的同时,应降低期末库存金额。 因此,未来方向在提高销货成本的同时,应降低期末库存金额。

2、库存金额影响因素
原材料 半成品 在途存货

粉包
面粉 棕油 粉料 酱包 菜料 供重庆板材 供武汉板材 淀粉 GPP S 配料室 色母 棕油 冷冻肉 类 其它类 生管呆 滞 油墨 菜包 进口物料挂 账 供武汉酱包

制面

调理
粉包

制碗 库存影 响 因 素
OPP膜 纸箱

酱包

酱包膜

油包膜

辅料

呆滞

制面 调理
调拨面 外膜 纸箱 辅 料 粉包膜 菜包膜 出口面 自产面

外库
重油柴油

备品

内库
促销品

可用

制 碗
辅料

其它类 包装物 产成品

3、库存结构分析(1 月) 库存结构分析( 万元。 可控存货金额 2951.9 万元。

35.1% 26.9% 14% 12.4%

6.2%
5.3%

产成品





装物

半成品

在途存货

其它

可见,物料、产成品、包装物仍为控制重点,应分析其构成,并设立安全库存量, 可见,物料、产成品、包装物仍为控制重点,应分析其构成,并设立安全库存量,确认 其合理值,另外, 20%,可通过管理力度得以改善。 其合理值,另外,其它类及在途存货占 20%,可通过管理力度得以改善。

理 库 结 设 4、 想 存 构 立 为2700 元 为1800 元 假 销 成 为2700 万 ( 品 +小 +板 ) 那 月 库 均 为1800 万 , 设 货 本 2700万 成 面 料 材 , 么 末 存 值 1800万 根 制 、 理 制 原 料 全 存 达 目 之 品 结 为 据 面 调 、 碗 物 安 库 , 成 标 各 项 构 :

555 360

库存分析表
275

200 190 140

原物料

产成品

包装物

在途材料

半成品

其它

32..3% 20.9%

库存占比分析表
16.0%

11.6% 11.0% 8.2%

原物料

产成品

包装物

在途材料

半成品

其它

5、相关部门配套设想 品项

配套部门

建议措施 建议目标 1.可用多余备件集团内调拨

备品备件

工务 100 万 2.不可用备件外卖 消化此品项在库存中 显现

委托加工材料

财会、 财会、采购

迅速作账务处理 1.与供应商密切联系, 1.与供应商密切联系,以确保进口 与供应商密切联系

进口材料挂账

采购

物料按时按量到货。 物料按时按量到货。 50 万 2.未来三个月均衡安排 2.未来三个月均衡安排 1.企划确定消耗方案

生管呆滞

企划、 企划、生管 80 万 2.生管协助配合生产 1.月底重柴油留 2 天生产之燃油量

重油柴油

工务 30 万 2.月初进货

促销品

企划

促销品尽量计划月底前发放

10 万

与制造部门协调事项
序号 部 门 项 目 说 明 建 议措施 L1:桶面 面霸+ 桶面+ L1:桶面+面霸+大碗 L2:珍碗+ L2:珍碗+辣碗 珍碗 L3:福 100+赠品 L3:福 100+赠品 L4:珍品袋 珍品袋+ L4:珍品袋+家常袋 L5:珍品袋 珍品袋+ L5:珍品袋+辣袋 L6:福 60+福香脆+干脆+好滋味+大排档 L6:福 60+福香脆+干脆+好滋味+ 福香脆 L7:面霸 面霸+ L7:面霸+大袋 L8:超福 L8:超福 1、桶面 面霸 大碗 2、27 入 28 入 24 入 25 入 30 入 31 入 3、袋面不同系列产品在同一条线生产设备均需调 小时(装箱机) 整 3 小时(装箱机) 产品别多且差异较大, 产品别多且差异较大,换产难以避免

所开线数: 所开线数: 100%可动 8 条线 100%可动

能维持生产线设备状况,使之处于良好状态; 1、能维持生产线设备状况,使之处于良好状态; 2、生管提前 12 小时通知生产,制面确保设备可 小时通知生产, 动。

1

制面处

换产时间

1、若生管已安排设备改造时间,则需确保生产开 若生管已安排设备改造时间, 始时无额外调整时间; 始时无额外调整时间; 装箱机因不同系列、 2、装箱机因不同系列、不同箱容交接生产时调整 时间要缩短( 时间要缩短(因晚班安排 8 小时生产会产生许 多问题) 多问题) 。 请制面按要求生产,同时计划综合各部信息, 请制面按要求生产,同时计划综合各部信息,作 更优的生产安排。 更优的生产安排。 设备辅件(制袋器等)要良好; 1、设备辅件(制袋器等)要良好; 特殊设备要特殊关照。请协助配合, 2、特殊设备要特殊关照。请协助配合,同时计划 综合各部信息,作更优安排。 综合各部信息,作更优安排。

换产次数

2

调理处

3

制碗处

粉包科设备状况良好, 设备状况及开机台 1、粉包科设备状况良好,人员配备要满足至少 18 台以上( 数、换产时间及次 台以上(含虾包机 2 台) ; 2、酱包生产线状态良好,相同酱料状况下包装车 数 酱包生产线状态良好, 间换产会有增加。 间换产会有增加。 2#押出外 其余设备保持良好状态,随时可动; 加强重要器件维护与管理。 押出外, 设备状况 除 2#押出外,其余设备保持良好状态,随时可动; 加强重要器件维护与管理。 小时; 1、押出板材不同系列之间换产 1.5 小时; 淋膜板材不同系列(或颜色) 2、淋膜板材不同系列(或颜色)间换产为 1.5 小 在已安排设备换产时间的情况下, 在已安排设备换产时间的情况下,确保生产开始时 时; 换产时间与次数 小时(换模具); 3、成型不同系列之间换产为 12 小时(换模具); 无额外调整时间. 无额外调整时间. 小时, 4、彩印同系列换产为 1.5 小时,不同系列换产为 小时. 6-12 小时.

7、生管可控库存处理
单位: 单位:万元

可控金额 科 目
(四月实际) 四月实际)

理想达成目标 分 析 处 理 措 施 含呆滞 棕油、 棕油尽量在月底不到货, 棕油、出口面物料以及进口物料所 棕油尽量在月底不到货,而在月初中到 占比重较大,为控制重点。 货。进口物料争取与其它顶益公司联合请 占比重较大,为控制重点。 购相互调拨,出口面的生产已基本成熟, 购相互调拨,出口面的生产已基本成熟, 可做好安全库存,避免盲目备料。 可做好安全库存,避免盲目备料。 外膜、内膜由杭州顶正供应碗盖、 外膜、内膜由杭州顶正供应碗盖、 杭州顶正供应的包材部分可与杭州顶益配 叉子由天津供应请购周期较长( 车发运,尽量做到小批量请购, 叉子由天津供应请购周期较长(22 车发运,尽量做到小批量请购,向天津请 购部分尽量月初、中到货,做好安全库存 天) 。 购部分尽量月初、中到货, 指粉、 月底小品项留安全库存, 指粉、酱、菜包,由于品项多受机 月底小品项留安全库存,月初生产大品 菜包, 器设备产能限制, 尽量每日排产的半成品项均匀, 器设备产能限制,故月底会留有安 项,尽量每日排产的半成品项均匀,使生 全库存。 产易达成。 全库存。 产易达成。 产成品为内库+ 产成品为内库+外库的库存 尽量满足外库需求的前提下, 尽量满足外库需求的前提下,降低成品库 库存,小品项留安全库存,大品项月初集 库存,小品项留安全库存, 中生产。 中生产。 不含呆滞

原材料

746

555

550

包装物

436

275

200

半成品

240

190

190

产成品

666

360

360

在途存货

207

主要为杭州顶淳精料、 尽量在月初、月中调入,若由于生产需要, 主要为杭州顶淳精料、杭州顶正包 尽量在月初、月中调入,若由于生产需要, 天津碗盖叉子, 材、天津碗盖叉子,向各顶益公司 则采取小批量调入,避免月底大批量到 则采取小批量调入 , 调拨的板材、 精确安全库存的概念。 调拨的板材、酱包等物料及进口物 货,精确安全库存的概念。 料挂账。 料挂账。

200

200

各系列产品 1月末企划达成宏观图
系列名 目标达成率 实际达成率 珍碗 100% 93% 辣系列碗 100% 109% 桶面 100% 107% 面霸碗 100% 95% 珍袋 100% 49% 辣系列袋 100% 90% 家常 100% 75% 大袋 100% 87% 面霸袋 100% 83% 超福 100% 80% 赠福 100% 54% 好滋味 100% 54%

160% 140% 120% 109% 100% 95% 93% 90% 87% 83% 80% 75% 60% 54% 49% 40% 20% 0%
珍碗 辣系列碗 桶面 面霸碗 珍袋 辣系列袋 家常 大袋 面霸袋 超福 赠福 好滋味

107%

80%

目标达成率 实际达成率

54%

企划部产品掌控力总体水平分析表(1月份)
项目 品项占比 掌控达标部分(90%-110%) 28% 其他 72% 项目 数量占比 掌控达标部分(90%-110%) 67% 其他 33%

品项占比

数量占比

掌控达标部分 (90%-110%) 28%

其他 33%

0%

0%
其他 72%

掌控达标部 分(90%110%) 67%

掌控达标部分(90%-110%) 掌控达标部分(90%-110%) 其他

其他

备注:1:企划达成以月末实际值为准.企划达成误差为企划部自定目标. 2:详细品种见附件.

企划达成率对库存周转的影响
单位:万元 部门 金额 制面 38.8 碗盖增加3.8万元 成品面 256.05 成品面 增加 备注 外膜增加20万元 256.05万元 粉酱包材增加12.8万元 原料及油墨增加34.44元 调理 90.8 粉酱包原料增加15万元 制碗 34.44 合计 420.09

纸箱增加15万元 说明

粉酱包成品增加63万元

1;企划达成率碗面达成较好,袋面达成较差,以及春节提高成品库存等多种原因 造成原物料及成品库存金额上升约420.09万元 2;此次造成周转天数增加4天.

6、关于企划与营业的配套探讨 原则:优先保证外库库存。 原则:优先保证外库库存。 缘由:外库流通路径短,压低库存易造成缺货。 缘由:外库流通路径短,压低库存易造成缺货。 措施: 重点确认每月下旬企划量准确度, 措施:1)重点确认每月下旬企划量准确度,并以此作为排产 基础; 基础; 2)成品库与外部成品面的相互补充。 2)成品库与外部成品面的相互补充。
造成影响及后果分析 建议对策 采购周期在 10 天以上的所有物料库存会增加 1、企划达成以单品项达成高低对企划 碗盖、叉子、 行销进行业绩评定。 *碗盖、叉子、碗、OPP 膜 行销进行业绩评定。 总达成率高、 总达成率高、单品 *外膜、粉酱菜膜 外膜、 10%以上 2、若企划预期某一品项会有 10%以上 项低 进口物料(牛肉膏、油墨、转印毯等) 变动,则请提前通知生管。 *进口物料(牛肉膏、油墨、转印毯等) 变动,则请提前通知生管。 酱包、 *碗面于每月一日前通知生管 *酱包、粉菜包原料 *碗面于每月一日前通知生管 *袋面于每月 *袋面于每月 15 日前通知生管 *断货 发生额外费用(如空运、铁运费用) 某一品项进行促销务必通知生管以提前 *发生额外费用(如空运、铁运费用) 单品项达成> 单品项达成>110% 应对可能出现的异常情况。 *紧急请购欠缺物料同时因采购批量而使库存 应对可能出现的异常情况。 增加。 增加。 达成不良的类别

探讨事项
需要在一条线上生 产的两个品种, 产的两个品种 , 且 设备改动较大者, 设备改动较大者 , 需预留一个品种的 库存量( 库存量(以 4 天需 求为准, 求为准 , 即企划量 20%左右 。 左右) 的 20%左右)

关于营业外库库存探讨 分 析
由于在 一条线 上生产 且生 产时需 要改设 故在月初时无法同时供应两个品种, 备 ,故在月初时无法同时供应两个品种 , 故成品库会根据下月初生产的品种而预留 另外一个品种的库存。 另外一个品种的库存。

建 议 对 策
外库请根据成品库预留的品项库存 面,而留另一个品种的少量库存 量。 不要重复预留库存。 *不要重复预留库存。

小品种如五包入和 供直营的产品, 供直营的产品 , 成 品库不留库存。 品库不留库存。

大品项如精装系 超福系列、 列 、 超福系列 、 赠 福系列只预留企划 量 的 5% 以 下 的 库 存。

1 、 五包入生产量小且需要人力多, 故不 五包入生产量小且需要人力多, 适应在月初线别与人力同时紧张的情 况下生产。 况下生产 。 直营部分需求量小而且需 要改设备, 会严重影响设备产出。 要改设备 , 会严重影响设备产出 。 故 不便于在月初生产, 不便于在月初生产 , 此二项制面会集 中生产完。 中生产完。 直营对生产日期要求严格, 2 、 直营对生产日期要求严格 , 不允许库 存时间过长。 存时间过长。 这些品 项生产 不需要 改线 , 且生 产难度 而且生产较为稳定, 小 ,而且生产较为稳定, 在月初会集中大 批量生产,确保能稳定供应客户产品。 批量生产,确保能稳定供应客户产品。

请外库根据自己的需求量留好安全 库存, 库存, 成品库不留库存且月初也不 生产。 生产。

由于大品项制面会在月初生产, 由于大品项制面会在月初生产, 故 请外库不留库存, 请外库不留库存 ,有需求时从成品 库调拨或只留确实需要部分。 库调拨或只留确实需要部分。

(三)费用控制
序号 费用类别 措 施 总进货量按分批进货方式进行; 1、总进货量按分批进货方式进行; 2、每批进货时合并当地供应商所有产品整车 参照汽车的装载量,结合进货时间, 参照汽车的装载量,结合进货时间,以 到货; 到货; 追求单位运输费为目标 提高对企划量变化的预应能力, 3、提高对企划量变化的预应能力,减少追加 物料的费用产生。 物料的费用产生。 结合原物料的体积、单位重量, 1、结合原物料的体积、单位重量,与现行装 卸单价比较,进行适当调整; 卸单价比较,进行适当调整; 调整各种原物料的装卸单价, 调整各种原物料的装卸单价,力求总体 2、对大宗原物料的装卸,其单价再与承包人 对大宗原物料的装卸, 装卸劳务费有一定程度的下降 进行探讨; 进行探讨; 参照其它顶益公司, 3、参照其它顶益公司,寻求装卸劳务费的合 理性。 理性。 均衡利用人力、设备生产; 1、均衡利用人力、设备生产; 减少换产次数,提高单班生产产出; 2、减少换产次数,提高单班生产产出; 平衡利用设备生产能力及人力 3、非正常品及促销品生产的人力标准及时制订 并执行; 并执行; 优化计划作业系统,使之高效运作。 4、优化计划作业系统,使之高效运作。 1、整合三个制造车间的生产节奏; 整合三个制造车间的生产节奏; 集中生产, 集中生产,集中休班 使之尽量以同一步调进行(同开同停) 2、使之尽量以同一步调进行(同开同停) 。 设想与思路

1

原物料运输费

2

装卸劳务费

3

加班费

5

水、电、汽 管控

(三)费用控制 费用控制思路: in{加班费+能源消耗+运输费+装卸费} 费用控制思路:Min{加班费+能源消耗+运输费+装卸费}

原物料、 原物料、成品运输费用
计划排产不均衡 运输网络合理性

加班费用

设备、现场不良而附加人力 成品配送结构 促销品投放 配送单价 生产量超过正常人时产量

可控费用 影响因素
装卸单价 生产线跑冒滴漏 作业参数执行不严格 二次码箱数量 停机期间水、汽、电规范的执行 原料装卸结构 计划开线均衡性

装卸费用 可控费用结构分析图

能耗费用

生产排产与能耗关系图
制面线数 调 理 大炉 锅炉 (8.5T/H) 开启 状况 小炉 (★) (7.5T/H) ★ ★ 1 有 2 有 3 有 4 有 5 有 6 有 7 有 8 有 1 无 2 无 3 无 4 5 6 7 8 无 无 无 无 无

★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

★ ★ ★

★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

★ ★ ★

★ ★ ★ ★ ★

负载率(%) 负载率(%) 59 88 59 73 88 96 75 84 29 59 88 59 73 88 96 75 节能状态 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 良好打( 良好打(▲) 说明: 说明: 一、合理排产线数,可以节约能源,主要是锅炉的电费和燃料费。 合理排产线数,可以节约能源 主要是锅炉的电费和燃料费。 , 锅炉现有4 9.6T/H, 8.4T/H,按效率90% 90%计 产汽能力为2 8.5T/H, 二、锅炉现有 4 台,2×9.6T/H,2×8.4T/H,按效率 90%计,产汽能力为 2×8.5T/H, 2×7.5T/H。 2×7.5T/H。 制面平均每条线每小时耗汽2.2 吨左右,调理相当于一条面线的耗汽量. 三、制面平均每条线每小时耗汽 2.2 吨左右,调理相当于一条面线的耗汽量.

(四)统计分析功能的导入 在生管引入生产成本分析功能,以了解制造成本总体状况、结构、促销人时、 在生管引入生产成本分析功能,以了解制造成本总体状况、结构、促销人时、 原物料量差对毛利率的影响,并通过分析各产品系列,调理小料、 原物料量差对毛利率的影响,并通过分析各产品系列,调理小料、PSP 碗等成本差 异及造成原因,为生产部门开源节流寻找空间。 异及造成原因,为生产部门开源节流寻找空间。 制造成本推移图【 1、制造成本推移图【①成品面 ②调理小料 ③PSP 碗(桶) 】
金额 销售额

生产成本 月份
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

月份 销售额 销售成本 毛利率 分析: 分析:

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

成本结构图【 成本结构图【①成品面 ②调理小料 ③碗(桶) 】 类别 原料 包材 折旧 金额 比率

人时

能耗

其他

原料

包材

折旧

人时

能耗

其他

2、单箱推移图及主要成本结构 ① 桶面 ②面霸碗 ③康碗 ④康袋 ⑤面霸袋 ⑥家常 ⑦超福 ⑧赠福 ⑨好滋味 ⑩ 干脆面 (11)旋风虎 (12)粉包 (13)酱包 (14)菜包 (15)押出 (16)淋膜 (17)成型 (18)彩印 (11)旋风虎 (12)粉包 (13)酱包 (14)菜包 (15)押出 (16)淋膜 (17)成型 (18)彩印

单箱成本

月份
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

月 本 构 本 成 结 类 别 金 额 比 率 分 : 析

料 原

材 包

旧 折

工 人

耗 能

他 其

能 分 ( 水 ② 3、 耗 析 ① 汽 ③ ) 电

单箱耗用

月份
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

月份 单箱 水 耗用 电 汽 总耗

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

4、工时分析

单箱耗用

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

月份

月份 总工时 单箱工时 分析: 分析:

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

(五)综合资源利用 多种投入要素最优组合的一般原理可表述如下: 多种投入要素最优组合的一般原理可表述如下:“在多种投入要素相结合以生产一种产品的 情况下, 情况下, 元所增加的产量相互相等时,各种投入要素之间的组合比例为最优: 当各种投入要素每增加 1 元所增加的产量相互相等时,各种投入要素之间的组合比例为最优:这个 原理用数学式表示如下: 原理用数学式表示如下: 假设: 假设: 有多种投入要素 X1,X2, …Xn 结合起来生产一种产品 它们的边际产量分别为:MPX 它们的边际产量分别为:MPX1,MPX2, …MPXn 它们的价格分别为 PX1,PX2, …PXn 那么, 那么,只有当 MPX1/PX1,=MPX2/PX2=MPXn/PXn 时 各种投入要素之间的组合比为最优。 各种投入要素之间的组合比为最优。 生管在新挑战下的新思路,主要表现为在不缺货的前提下,保持均衡生产,使换产次数、 生管在新挑战下的新思路,主要表现为在不缺货的前提下,保持均衡生产,使换产次数、备 品使用量减少、生产人时能源耗用稳定在合理水平,并将库存金额控制在最低状态, 品使用量减少、生产人时能源耗用稳定在合理水平,并将库存金额控制在最低状态,即: in[缺货次数 设备换产次数+生产人时+库存金额+能源耗用+备品耗用] 缺货次数+ Min[缺货次数+设备换产次数+生产人时+库存金额+能源耗用+备品耗用]


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